Controlling-Instrumente in Unternehmen

Wie finden Unternehmen die Controlling-Instrumente, die zu ihren Anforderungen passen?

Controlling zielt darauf ab, Entscheidungen von Management und Führungskräften durch eine möglichst zielgerichtete Wissensvermittlung zu verbessern. Um diese unterstützende Funktion bestmöglich zu erfüllen, braucht es Controlling-Instrumente, die zur Strategie und Organisation eines Unternehmens passen. Hier die richtige Mischung zu finden, gelingt am besten mit einem strukturierten Vorgehen.

Controlling-Instrumente sind standardisierte Verfahren, mit deren Hilfe Unternehmen entscheidungsrelevante Informationen ermitteln und aufbereiten. Es handelt sich in der Regel um methodische, sachliche oder technische Hilfsmittel, die dazu dienen, zielführendes Wissen für das Management zu erfassen, zu strukturieren und auszuwerten. Beispiele hierfür sind u. a. die Angebotskalkulation, die Erfolgsrechnung im operativen Controlling sowie die SWOT- und Portfolio-Analyse im strategischen Controlling. Sie schaffen eine informatorische Basis, anhand der das Management fundierte, rationale Entscheidungen treffen kann.

Für ihre Aufgaben stehen Management und Controlling-Team heute eine Vielzahl an Instrumenten zur Verfügung – von einfachen Kostenstellenberichten über Markt- und Umwelt-Analysen bis hin zu technisch geprägten Lösungen auf Grundlage von Künstlicher Intelligenz (z. B. Predictive Forecasting). Diese Masse an Möglichkeiten erschwert es, die Instrumente zu identifizieren, die in der Praxis zur Verbesserung der Entscheidungsqualität im Unternehmen beitragen.

Wie komplex diese Aufgabe ist, zeigt sich bereits anhand der Theorie. In Fachbüchern und Online-Veröffentlichungen unterscheiden Autorinnen und Autoren beispielsweise oft zwischen operativen und strategischen Controlling-Instrumenten oder kategorisieren diese anhand kurz-, mittel- und langfristiger Ziele. Diese Perspektiven bringen aus Sicht eines Unternehmens (konkret: der Steuerungshilfe) aber wenig Mehrwert, da die Einteilung zu kurz greift und keine Orientierung dafür bietet, wie das Controlling in der Organisation systematisch verbessert werden kann.

Unternehmen müssen sich bewusst machen, dass es für ihr Controlling keinen vorgefertigten Baukasten gibt, der exakt zu ihren Anforderungen passt. Welche Instrumente die Unternehmenssteuerung tatsächlich voranbringen können, hängt im Wesentlichen von folgenden Faktoren ab:

· Unternehmensgröße:
Ein international tätiger Konzern hat im Controlling andere Präferenzen als ein kleines oder mittelständisches Unternehmen. Gerade für KMU gilt, dass nicht jede technische Neuerung und nicht jede ausgeklügelte Kennzahl für ihre Anforderungen relevant ist.

· Branche:
Das Controlling kann je nach Geschäftszweig verschieden ausgestaltet sein. Ein Unternehmen aus dem Bereich der Luftfahrt greift bei der Planung z. B. auf andere Instrumente zurück und denkt langfristiger als ein Anbieter von Elektroartikeln, dessen Produkte innerhalb weniger Jahre technisch überholt sind.

· Geschäftsmodell:
Auch das Geschäftsmodell ist bei der Auswahl der Controlling-Instrumente relevant. Schiffsbauer (also Projektfertiger) nutzen z. B. ein anderes Kostenrechnungssystem als Serienfertiger.

· Organisationsform:
Controlling-Instrumente müssen zur Organisation sowie zur Kultur eines Unternehmens passen. Ist eine Firma beispielsweise eng in die Konzernstrukturen eines Konzerns eingebunden, ergeben sich dadurch andere Informationsanforderungen als bei einem „klassischen“ Mittelständler. Genauso brauchen hierarchisch geführte Unternehmen andere Methoden als kollaborative Firmen.

· Strategie:
Die strategische Zielausrichtung beeinflusst die Bedeutung vieler Controlling-Instrumente. Verfolgt ein Unternehmen z. B. die Kostenführerschaft, benötigt es detailliertere Kostenrechnungsinformationen als Unternehmen mit Qualitätsführerschaft. Zudem muss das Management Unterstützungsbedarf für ein systemgestütztes, strategisches Controlling einfordern und sensibel für strategische Informationen sein.

Die Kategorien verdeutlichen: Welche Ansätze sich zur Weiterentwicklung des Controllings eignen, hängt wesentlich vom Status quo sowie den Zielen eines Unternehmens ab. Führungskräfte, die ihre Steuerungshilfe verbessern möchten, müssen folglich ihre aktuelle Situation analysieren und daraus die logischen nächsten Schritte ableiten. So gelingt die Evolution des Controllings effizient und zielgerichtet.

Einzuschätzen, in welchen Bereichen sich die Stellhebel für Verbesserungen im Controlling befinden, kann ohne Vorerfahrung schwierig sein. Orientierung bietet ein Reifegradmodell, in das die jahrzehntelange Erfahrung unserer Beraterinnen und Berater eingeflossen ist. Es enthält insgesamt sechs Stufen, die logisch aufeinander aufbauen:

Auf der untersten Stufe des CIC-Reifegradmodells ist die Sensibilität für das Controlling sehr gering ausgeprägt. Ein substanzielles Controlling existiert noch nicht. Stattdessen ermitteln Management und Führungskräfte im Rahmen der Unternehmenssteuerung lediglich die notwendigsten, zum Teil gesetzlich vorgeschriebenen Informationen. Hierzu zählen beispielsweise einfache Gewinn- und Verlustrechnungen sowie die Bilanzierung, aber auch einfache Berichte wie Umsatzstatistiken.

Typische Instrumente, die in Reifegrad 0 zum Einsatz kommen, sind

·         Gewinn- und Verlustrechnung

·         Bilanzierung

·         Umsatzstatistiken

·         Auftragsstatistiken

·         Liquiditätsstatus

In Unternehmen, die Reifegrad 1 erreicht haben, stützt sich das Controlling häufig auf Daten aus dem Rechnungswesen, konkret aus der Finanzbuchhaltung sowie der Kostenrechnung. Im Finanzbereich werden Bankkontenstände und offene Posten nachgehalten. Mithilfe von Instrumenten wie der BWA (Betriebswirtschaftliche Auswertung), BAB (Betriebsabrechnungsbögen) oder einfachen Kostenstellenberichten entsteht eine vereinfachte Sicht auf die wichtigsten Kosten- und Erfolgszahlen. Per se ist die Perspektive der Unternehmen aber noch darauf beschränkt, die Vergangenheit und Gegenwart zu verstehen. Planungsinstrumente nutzen sie in dieser Stufe, wenn überhaupt, nur vereinzelt.

Typische Instrumente, die in Reifegrad 1 zum Einsatz kommen, sind

·         Kennzahlen auf Gesamtverdichtungsebene (Umsatz, Rendite etc.)

·         Einfache ABC-Analysen

·         Offene Postenliste

·         BWA

·         BAB

·         Einfache (Ist-Kostenstellenrechnung)

·         Vereinfachtes Berichtswesen

In Reifegrad 2 sind die Instrumente, auf die Unternehmen im Rahmen ihres Finanz-, Kosten- und Erfolgs-Controllings setzen, bereits wesentlich feiner ausgeprägt. Die Transparenz im Controlling steigt dadurch beträchtlich. Noch stärker in den Fokus rückt insbesondere die Kostenrechnung, die um wichtige Elemente ergänzt wird. Dies versetzt Führungskräfte in die Lage, Kosten und Erfolge verursachungsgerecht zuzuordnen. An die Stelle einfacher Kostenstellenrechnungen treten Instrumente, mit denen Kostenträger hinsichtlich ihres Erfolges permanent bewertet werden können. In dieser Phase wird für die Steuerung die operative Planung bzw. Budgetierung sowie die kontinuierliche Abweichungsanalyse verstärkt genutzt.

Typische Instrumente, die in Reifegrad 2 zum Einsatz kommen, sind

·         Kontierungsrichtlinien in der Buchhaltung

·         Ausgeprägte innerbetriebliche Leistungsverrechnung

·         Differenzierte Kalkulationen für die Angebotspreisermittlung

·         Auftrags- bzw. projektbezogene Kostenträgerstückrechnung

·         Kurzfristige Erfolgsrechnung in Form einer Deckungsbeitragsrechnung im Rahmen der Kostenträgerzeitrechnung

·         Ausgeprägtes Kennzahlensystem im Finanz-, Kosten- und Erfolgs-Controlling

·         Cash-Flow-Rechnung

·         Einfache Working-Capital-Management-Analysen

·         Budgetierung

·         Soll-Ist-Vergleiche

·         Einfache BI-gestützte Cockpit-Lösungen

Die Weiterentwicklung des Controllings kann in Reifegrad 3 in zwei Richtungen erfolgen. Die eine Richtung fokussiert sich auf den Ausbau der Controlling-Instrumente in den betrieblichen Funktionalbereichen Vertrieb, Beschaffung, Produktion und Logistik sowie in den unterstützenden Aufgabenbereichen (Personal, Marketing, IT etc.), deren Arbeit für einen stabilen Betrieb unabdingbar ist. Planung und Steuerung weiten sich in diesem Reifegrad auf die erschlossenen Gebiete aus.

Typische Instrumente, die in Reifegrad 3 für das Funktionsbereichs- und Fachbereichs-Controlling zum Einsatz kommen, sind:

·         Geo-Analysen im Vertriebs-Controlling

·         Lieferanten-Analysen im Einkaufs-Controlling

·         Anlagenauslastungs-Analysen im Produktions-Controlling

·         Mehrarbeitszeit-Analysen im Personal-Controlling

·         Differenzierte WCM-Analysen

·         Asset-Management-Analysen

·         IT-Nutzungsgrad-Analysen im IT-Controlling

·         Erweiterte BI-gestützte Cockpit-Lösungen (inkl. neuer funktionaler Analyse-Gebiete)

Die zweite Möglichkeit besteht (zusätzlich) im Aufbau und Einstieg eines strategischen Controllings. Hierbei stellt das Controlling dem Management ein systematisches Instrumentarium für die strategische Steuerung bereit, das für die strategische Status Quo-Bestimmung sowie die strategische Planung benötigt wird.

Typische Instrumente, die in Reifegrad 3 für das strategische Controlling zum Einsatz kommen, sind:

·         Markt- und Umwelt-Analysen

·         SWOT-Analysen

·         Portfolio-Analysen

·         Einfache Lebenszyklus-Analysen

·         Erste Prozess-Kosten-Analysen

·         Erste Target-Costing-/Zielkosten-Analysen

Unternehmen, die sich auf Reifegrad 4 befinden, fokussieren sich immer stärker auf die wesentlichen Kosten- und Erfolgstreiber in den Funktionsbereichen und Fachabteilungen. Anhand der Transparenz, die sie in den zurückliegenden Stufen geschaffen haben, können sie diese Treiber nicht nur leichter identifizieren, sondern mit Blick auf den Status quo in den betroffenen Bereichen sinnvolle Optimierungsmaßnahmen für die Zukunft ableiten (Predictive Analytics). Die Planungsgebiete werden zu einer integrierten Unternehmensplanung über alle wichtigen operativen Planungsgebiete ausgebaut. Planungszyklen werden durch ein angemessenes Forecasting verbessert. Im Rahmen der Mittelfristplanung sind einfache Szenarioplanungen und Simulationen (z. B. über einfache Erfolgstreibermodelle) abbildbar.

Auch die strategische Ausrichtung der Unternehmenssteuerung nimmt zu. Beispielsweise können strategisch wichtige Investitionen im Gesamtportfolio betrachtet und im Zuge einer langfristigen Planung priorisiert werden. Nutzenbetrachtungen ergänzen reine Erfolgsbetrachtungen. Das strategische Controlling-Instrumentarium wird ausgebaut. In diesem Zusammenhang ist auch der Einstieg in ein systematisches Risiko-Controlling erkennbar.

Typische Instrumente, die in Reifegrad 4 zum Einsatz kommen, sind

·         Mengen- und Preisanalysen zur Erfolgssteuerung, (Erfolgsfaktorenanalyse)

·         Deckungsbeitrags-Flussrechnungen

·         Kennzahlentreiberbäume

·         Dynamische Investitionsrechnungen und Investitionsgesamtbetrachtungen

·         Kosten-Nutzen-Analysen

·         Nutzwert-Analysen

·         Mittelfrist- und Langfristplanung

·         Benchmarking

·         Erweiterte Prozesskosten-Analysen

·         Erweiterte Target-Costing-Analysen

·         Produktlebenszyklus-Analysen

·         Einfache Balanced Scorecard

·         Einstieg ins Risiko-Controlling

·         BI-gestützte Cockpit-Lösungen mit ausgeprägter Prognosefähigkeit

Auf der höchsten Ausbaustufe, die Unternehmen erreichen können, sind Instrumente für die strategische und operative Steuerung eng miteinander verzahnt. Die gesamte Unternehmensplanung ist vollständig integriert und dynamisch nutzbar. Über die prädiktive Analyse hinaus sind auch präskriptive Analysen (Prescriptive Analytics) möglich, beispielsweise durch den Einsatz Data-Mining- oder KI-gestützter Planungsmodelle (Maschine Learning/Deep Learning).

Für diese integrierten dynamischen Planungen und Analysen wird ein Controlling-Cockpit für die gesamte Unternehmenssteuerung in allen Controlling-Modulen genutzt. Es dient als Frühwarnsystem und zeigt wichtige Signale sowie Abweichungen auf, die für Kommentierungen, konkrete Maßnahmenempfehlungen und zur Erreichung anvisierter Ziele genutzt werden.

Das Management erhält ausgeprägte Informationen, anhand derer es operative, taktische und strategische Entscheidungen einordnen und deren Folgen in die betroffenen Bereiche übertragen kann. Es entsteht ein dynamisches, wirkungsorientiertes und nachhaltiges Controlling mit einer verfeinerten Sicht auf alle entscheidungsrelevanten Faktoren. Im strategischen Controlling wird ein ausgeprägtes Chancen- und Risiko-Controlling genutzt.

Typische Instrumente, die in Reifegrad 5 zum Einsatz kommen, sind

·         Balanced Chance and Risk Card^©.

·         Ausgeprägtes Business-Intelligence- gestütztes Controlling-Cockpit

·         Technische Erweiterungen im Bereich Data Mining bis hin zur Nutzung von Künstlicher Intelligence

·         Ausgeprägtes Chancen- und Risikomanagement-System

·         Strategische Investitionspriorisierung

·         Frühwarnsystem

·         Szenario-Technik und GAP-Analyse

·         Wirkungsorientierte Kennzahlensteuerung

·         Corporate-Social-Responsibility- und Nachhaltigkeits-Controlling 

Das sind die sechs Reifegrade, die Unternehmen im Controlling erreichen können. Sie beinhalten selbst unterschiedliche Abstufungen und gehen fließend ineinander über, wobei sich sukzessive neue Dimensionen hinsichtlich der Ausprägung der entscheidungsrelevanten Informationen eröffnen. Auf diese Weise entsteht ein zunehmend detaillierteres Bild der Themen, die Management und Führungskräfte bei ihren Steuerungsaufgaben beurteilen müssen.

Während Management und Führungskräfte sich in den untersten Stufen vor allem auf vergangenheits- und gegenwartsbezogene Informationen konzentrieren, richtet sich ihr Blick in den späteren Phasen zunehmend in die Zukunft. Dabei profitieren sie von Stufe zu Stufe von zunehmender Transparenz sowie einer höheren Prognose- und Analysequalität, die insbesondere in den fortgeschrittenen Phasen das Ergebnis eines intensiveren Technikeinsatzes ist. Business-Intelligence-Lösungen spielen in diesem Bereich ebenso eine Rolle wie prädiktive Analysen (z. B. Predictive Planning oder Predictive Forecasting) auf Basis von Data Mining und Künstlicher Intelligenz.

Das Reifegradmodell dient dazu, ein Controlling-System qualitativ einzuordnen. Darauf aufbauend kann ein Verständnis dafür entstehen, welche Instrumente für ein Unternehmen geeignet sind. Dabei gibt es kein Standardvorgehen, an dem sich Unternehmen orientieren können. Zwar existieren Hilfsmittel, die innerhalb einer Branche oder in Organisationen mit ähnlicher Größe und Struktur häufig genutzt werden. Um die Unternehmenssteuerung schrittweise und nachhaltig zu verbessern, braucht es jedoch eine individuelle Auswahl und bedarfsgerechte Ausgestaltung (von pragmatisch bis anspruchsvoll) von Instrumenten, die zu den strategischen und operativen Anforderungen des Unternehmens passen.

Die Entwicklung eines solchen Instrumenten-Baukastens erfordert ein methodisches Vorgehen. Hierfür haben wir den CIC-Controlling-Check® entwickelt. Bei diesem Projektmodell erarbeiten wir gemeinsam mit Unternehmen einen Fahrplan dafür, wie sie sich im Rahmen des Reifegradmodells sinnvoll weiterentwickeln können.

Vor dem Start erhält das Unternehmen von uns Checklisten, in denen wir die wichtigsten Informationen zum Status quo in den angefragten Bereichen eruieren. Dazu liefert der Kunde uns derzeit verwendete Berichte und Planungsformulare, die ein klareres Bild vom aktuellen Controlling-System vermitteln. Darauf aufbauend führen wir Workshops durch, in denen wir die Situation der Steuerungsqualität im Unternehmen ausführlich überprüfen. Dies geschieht in der Regel in zwei bis drei Workshops.

Anhand der gesammelten Informationen und den Eindrücken der Workshops analysieren unsere Beraterinnen und Berater die Stärken und Schwächen im Controlling und ermitteln dessen Reifegrad im Reifegradmodell auf Basis der eingangs aufgeführten Einflussfaktoren (Unternehmensgröße, Branche usw.). Das Fundament bildet ein ausführliches Überblicksprofil, in dem wir die wirksamsten inhaltlichen, organisatorischen und Informationstechnischen Stellhebel aufführen, die zur Erreichung der Unternehmensziele bedient werden müssen. Dieser konzeptionelle Blueprint gibt die Stoßrichtung vor, mit der sich das Controlling-System – und damit die Entscheidungsqualität im Unternehmen – wirksam verbessern lässt. Darauf aufbauend können wir die sinnvolle Handlungsempfehlungen und Projektvorschläge ableiten, die anschließend in eine ganzheitliche Roadmap eingebettet werden.

Der CIC-Controlling-Check® kann verschiedene Schwerpunkte legen. Manche Unternehmen wollen sich zunächst auf einen oder mehrere Teilbereiche ihres Controllings konzentrieren. Andere analysieren mit uns ihr gesamtes Controlling-System. Welches Vorgehen in Ihrem Fall Sinn ergibt, können wir gerne unverbindlich besprechen!